Y como él no hay dos. Porque está dedicado, en forma exclusiva, a la Interacción Humano-Computadora en México, un país con una vocación académica profundamente respetuosa de los métodos de investigación.

Artículos esta vez sólo con perspectiva científica lo confirman, exponiendo los casos de estudio más importantes tratados en el último Taller Mexicano de Interacción Humano-Computadora, celebrado en Mexicali, Baja California.

Destaca el enfoque multidisciplinario de la mayoría de ellos y, en otros cuantos,  la noble -y ciertamente atractiva, por las metodologías empleadas- búsqueda de explotación de la tecnología con objetivos de integración y tratamiento de personas con discapacidades físicas.

Y sobresale también la participación del ilustrante extravagante de Saltillo, Federico Jordán, como artista invitado.

No tengo dudas: la distinción fundamental a nivel de Arquitectura de Información entre computadores personales y móviles es que en estos últimos la lógica y la relevancia son indivisibles como criterio de acceso.

El desafío primigenio de la AI para móviles es hacer convivir, en un solo listado de hipervínculos, una taxonomía lógica (la columna vertebral de los contenidos) con los accesos directos más relevantes; un recurso conceptualmente nuevo, que no es exactamente un menú, pero tampoco un conjunto inestructurado de hotlinks.
Lindo reto el de estructurar contenidos para móviles, que no consiste simplemente en acortar los textos ni en manejar de otra manera las columnas, ni en optimizar de otra forma los espacios, ni en estandarizar los códigos de programación. Se trata más bien de reescribir las bases de la AI.

Un tema vinculado con Arquitectura de Información y escalabilidad que me llamó la atención es la presencia de Iraq como opción del menú de la agenda del Presidente que figura solita, como un mundo en sí mismo, fuera incluso del ámbito de la “Defensa” y de la “Política Internacional”:

Supongo que esto es reflejo del estilo de gobierno con el que nos agasajará  Estados Unidos en los próximos años, en cuyo contexto Obama vislumbra a Iraq como única nación potencialmente conflictiva. De lo contrario, a quien tiene a su cargo el sitio se le podría extender insospechadamente el menú (tema sobre el cual he escrito en este blog), si empiezan a sumarse otros países del conocido -espero que sólo hasta ayer martes 19 de enero-  ”eje del mal”. ¿Cuba, Irán, Afganistán, Corea del Norte? Ojalá no se presenten esos pequeños problemillas de arquitectura de información.

Soy un convencido de que los maestros de la usabilidad y el diseño de experiencias no están en las grandes consultoras que nacieron al alero de la web (ni 2.0, ni 1.0, ni 0.1). Algunos ni siquiera tienen blog. Los verdaderos maestros nos llevan varias décadas de ventaja y no trabajan en Adaptive Path ni en Nielsen Norman Group. Trabajan y se formaron en Electronic Arts, Nintendo, Sega, Konami, Activision, Ocean, Elite, Dinamic, Taito, US Gold, Code Masters, Melbourne House y otras.

La usabilidad llevada a extremos en los cuales la interacción con un computador es eficiente en el objetivo de entretener y no sólo genera satisfacción, sino placer, se llama “jugabilidad”; y es lo que han hecho durante mucho tiempo las casas desarrolladoras de videojuegos para lograr experiencias de ocio extremadamente evolucionadas.

Todo esto a propósito de un viejo simulador de fútbol desarrollado por la compañía inglesa Audiogenic en 1988, llamado Emlyn Hughes International Soccer, respecto del cual he descubierto un sitio web comunitario en el cual lo ubican como el mejor juego de fútbol de todos los tiempos:

¿Cómo es que un juego hecho hace 20 años, para computadores de 8 bytes -concretamente la versión de Commodore 64, la más popular- puede siquiera compararse con Pro Evolution Soccer 2009?

Pues sí puede. No a nivel gráfico, los cuadrados y horribles jugadores del Emlyn sólo podrían dejar satisfechos a Clarence Acuña o a Julio Baptista, pero no hay forma de emular a David Beckham o Cristiano Ronaldo; tampoco en audio, aunque el Commodore era el mejor de la época en este ámbito; menos en cantidad y calidad de opciones de juego. Y así un largo etcétera… Pero sí pueden compararse, todavía hoy, en el atributo más importante, a mi juicio: en jugabilidad; o, en usabilidad llevada al ámbito lúdico.

Al Emilyn Hughues le fluían con toda naturalidad cosas complejísimas de diseñar y programar, aún hoy, como utilizar el “cuerpo” del futbolista para impedir el robo de los defensas; adelantar la pelota con toques cortos para ganar en velocidad (tal como Garrincha, Paulo Futre o el “Pato” Yáñez); cabecear; saltar y bajarla de pecho; darle de taco y salir corriendo en la dirección contraria, como Johan Cruyff… Y, lo más importante y frente a lo cual comparto con los fans de la comunidad que Emlyn no ha sido superado hasta hoy, tener control casi absoluto sobre la pelota al patear y dar pases. Un jugador avezado podía ubicar ese horripilante balón con forma de cruz casi en cualquier punto deseado de la cancha, en un remate alto, de altura media y a ras de “pasto”. No he experimentado en otro videojuego de fútbol, ni siquiera en Pro Evolution Soccer 2008, el “estado de flujo” (recomiendo revisar al respecto el artículo “Manifiesto Inusual para el Diseño de Experiencias”, publicado por Pere Rosales en Revista Faz) que se genera al sentirse físicamente dominador de la situación, una sensación parecida a la extensión del cuerpo que experimentan los conductores con los automóviles (qué mejor interfaz que un volante).

Todo lo anterior lo lograba Emlyn Hughes sólo con una palanca y un botón, lo cual resulta irrisorio frente a los 10 botones y 3 mandos direccionales de los joysticks de las consolas actuales (exceptuando lo que nos depare la línea de Nintendo Wii y Xbox Natal, frente a los cuales me reservo mi opinión por el momento).

Todo esto me lleva a las siguientes conclusiones:

• No es necesario contar con grandes capacidades tecnológicas ni con interfaces rebuscadas para generar buenas experiencias de usuario. Todo lo contrario.
• La complejidad de la máquina no debe traspasarse al usuario. Qué más complejo que un automóvil y qué fácil es manejar.
• A veces la complejidad que sí debe traspasarse al usuario -o al menos a un grupo de usuarios bien dispuestos para ello- es la complejidad propia de la tarea. En el caso del ocio, las tareas no pueden ser tan fáciles que aburran rápidamente. Una de las fortalezas del Emlyn Hughes es que como el fútbol, hay que aprender a jugar. Primero, se debe dominar la motricidad gruesa, después la fina, la técnica con el balón, la técnica en movimiento… Tal como se aprende a jugar a la pelota en la calle. De niños no nos convertíamos en cracks de la noche a la mañana (como ocurre con Pro Evolution y Fifa Soccer), teníamos que quemar etapas en un proceso de aprendizaje.
• Los diseñadores de interacción tenemos que jugar videojuegos de vez en cuando. Casi es parte de nuestro trabajo. Es lo que siempre le digo a mi esposa.

1. “Las emociones están en camino a la innovación Significativa”, de Nathan Shedroff, a mi entender resume el contenido de toda la revista. Y pone de manifiesto que el diseño de experiencias se ubica con toda propiedad en la trinchera de los negocios. ¿Cuándo y dónde empieza una experiencia de compra de productos o servicios? ¿Cuándo y dónde termina? Interesantes preguntas que un diseñador de interacción de interfaces comerciales debiera hacerse siempre. Las extraigo como ejemplo del enfoque del artículo.
2. “Evaluación de valencia y contenido emocional”, de René San Martín y Claudio Lavín, al margen de su impecable composición metodológica, tiene una gran virtud: es un caso real, de un problema de negocios contingente, a través del cual los autores ingresan a fondo a las dinámicas de la banca en línea; un mundo complejo, con códigos y modos de interacción propios y gatillador de emociones particulares. ¡Cómo no, si se trata de manipular dinero directamente casi todo el tiempo!
3. “Manifiesto inusual por el diseño de experiencias”, de Pere Rosales, lo percibo como un grito desesperado de un conjunto de investigadores que tienen clarísimo algo de lo que, inexplicablemente para mi gusto, todavía no se percata el 80% de las empresas, que siguen y siguen malgastando su dinero: en la web no funciona la publicidad homologada desde otros medios; los códigos, contextos de uso, características del medio, modos de interacción (y un largo etcétera de evidencias)… son diferentes.

(Los links de los artículos son genéricos y van a la portada de la revista para que mejor sean descargados desde allí, en beneficio de las estadísticas de uso que lleva Faz).

Las respuestas no son tan sencillas ni están tan claras; mucho menos se puede considerar este como un tema superado. No lo creo por lo que percibo cuando navego, periódicamente. Veo menús poco cuidados, incomprendidos, mal diseñados, desenfocados.

Para empezar: un menú debe ser el fiel reflejo de la estructura lógica que organiza la información. Un menú -y he aquí el error más típico en este sentido- no es un conjunto de accesos directos o hotlinks a lo más usado.

“Oye, pero en este menú no aparece lo más importante de mi sitio”, es una objeción típica de un cliente cuando recibe una propuesta de navegación.

¿Debe el menú hacerse cargo de poner de inmediato a la vista lo más importante?

Veámoslo con un ejemplo: un hipotético sitio web de literatura chilena, el cual parte con un menú de navegación temático -bastante lógico- que identifica géneros literarios:

Novela / Cuento / Poesía / Dramaturgia

Imaginemos que en este sitio “Pablo Neruda” -premio Nobel y posiblemente el escritor chileno más conocido en el mundo- es el contenido más importante. ¿Debe por eso “Pablo Neruda” ser una de las opciones del menú principal? Es una jugada por la que se suele optar: romper el esquema lógico de organización de la información en beneficio de un contenido particular por el cual, se cree, vale la pena la excepción.

Siguiendo con el ejemplo. El menú quedaría así:

Novela / Cuento / Poesía / Dramaturgia / Pablo Neruda

…El escenario no parece complejo. Sigue siendo un menú abordable. El punto es que un menú no se puede quedar sólo en la información actual, debe estar preparado para albergar a la información potencial. Si una regla se rompe, hay que considerar las posibles consecuencias. ¿Qué pasa si luego se resuelve destacar el tema de las guerrillas literarias y otros dos poetas, Pablo de Rokha y Vicente Huidobro, adquieren el mismo valor que Neruda? ¿Y por qué no sumar a Gabriela Mistral, que también ganó el Nobel? ¿Y si el próximo año lo gana Nicanor Parra?

Entonces el menú ya se nos empieza a escapar de las manos:

Novela / Cuento /Poesía / Dramaturgia / Pablo Neruda / Pablo de Rokha / Vicente Huidobro / Gabriela Mistral / Nicanor Parra

…Como se aprecia, un menú que comenzó como una estructura lógica para agrupar géneros literarios, termina convertido en un híbrido que mezcla indistintamente dos criterios de clasificación de la información: la mitad mantiene la lógica de géneros y la otra mitad es un listado de nombres y seudónimos de escritores.

Alguien podrá contraargumentar: “¿Entonces cómo destaco a Neruda si es el contenido que más interés despierta en el sitio?”. Hay muchos otros recursos, fuera de los menús de navegación, para destacar los contenidos más importantes: Accesos directos con características gráficas sobresalientes, listados de hotlinks, nubes de tags y un largo etcétera. ¿Por qué darle toda la responsabilidad al menú?

Pensemos en un supermercado. El equivalente al menú es la estructura lógica de distribución de productos emparentados en distintos pasillos; y el equivalente a los accesos directos destacados son las promociones ubicadas en las esquinas y las mesas con promotoras. Si aparece un nuevo producto interesante -digamos, una nueva cerveza artesanal- no se redefine la lógica de pasillos para darle cabida; el producto se ubica donde le corresponde, junto a las otras cervezas y además, probablemente, tendrá un espacio promocional extra en otro lugar (el equivalente al hotlink).

Lo interesante de citar a un supermercado es que se trata de una estructura pensada para vender productos. En ningún caso es neutra. Pero aun así, dentro de muchas lógicas orientadas al negocio, opera una que tiene que ver simplemente con facilitar la búsqueda exploratoria al cliente; por eso las etiquetas que encabezan los pasillos son de productos genéricos, lo suficientemente amplios como para abarcar a una gama relevante de subproductos, algunos de ellos, indudablemente, más rentables y más apetecidos que otros.

Dos conceptos que operan detrás del ejemplo de los pasillos de los supermercados y que sustentan a los menús de navegación son la Orientación y el Control. Mientras un menú permita a los usuarios “orientarse”, es decir, saber dónde están, hacia qué otros lugares pueden dirigirse y en qué sección(es) tiene sentido buscar lo que necesitan; y a la vez “Tener el control”, gracias a la identificación de un lugar que constituye la columna vertebral, permanente, para moverse desde los lugares más generales hasta los más recónditos, donde haya clasificaciones que responden a criterios identificables claramente, donde todo el contenido cabe de alguna manera, donde existen categorías significativas y en lo posible excluyentes; mientras el menú garantice todo esto, no es necesario sobrecargarlo y lo recomendable es pensar en otros recursos para mostrar la jerarquía de los contenidos.

Algunas sugerencias a la hora de definir un menú de navegación:

• Construir los menús conceptualmente: antes de “vestir” el menú, definir qué objetivo va a satisfacer.
• Crear reglas: Cuando se construye un menú, anteponer reglas. Ej: “este menú contendrá sólo perfiles de usuarios y no productos”.
• Distinguir entre estructura lógica y contenidos destacados. No necesariamente son equivalentes.
• Poner el menú a prueba. Pensar en un nuevo contenido posible; si no se le encuentra cabida rápidamente en alguna de las secciones definidas en el menú hay que replantearlo, porque probablemente no será escalable.
• Jamás plantear que la composición definitiva del menú “se verá en el tiempo”. Su alcance debe definirse completamente junto con la construcción o diseño. Si se deja algún cabo suelto, lo más probable es que el menú termine creciendo de forma descontrolada.

Escenas como la descrita no son lejanas a lo que ocurre en la realidad. Funcionarios no especializados en el medio web, contratan a proveedores extraordinarios en otras áreas, pero que tampoco son especialistas en técnicas de análisis de interacción con interfaces digitales. Este caso, por ejemplo, revela un error típico, representativo de muchos otros: la usabilidad, una variable que se mide estudiando el comportamiento, es mal analizada desde el punto de vista de la opinión.

Si los dueños de los sitios web se quedan con lo que indican estudios como éste, jamás podrán identificar los verdaderos problemas que tienen. La autocomplacencia y la ausencia de una visión experta son evidentes manifestaciones del error que ahora nos ocupa: el diagnóstico, construcción, administración y política de mejora continua de sitios web basados en supuestos que no son confiables, ni válidos, ni exhaustivos ni especializados en el medio.

Un diagnóstico correcto es el primer paso para mejorar. Incluso antes de nacer, muchos proyectos están condenados al fracaso, simplemente porque se basan en premisas erróneas o inútiles para los objetivos que se busca cubirir.

He aquí algunos ejemplos:

Usabilidad trabajando con usuarios

La única manera de medir bien la usabilidad al trabajar con usuarios es mediante el testeo y el análisis de tareas. No hay otra forma. El concepto de usabilidad -que es una norma ISO- se basa en la eficiencia y eficacia con la cual una persona satisface una necesidad al interactuar con una interfaz en un contexto de uso específico.

No sirve preguntarle a un usuario si un sitio es usable o no. Las opiniones suelen ser contradictorias con lo que se observa empíricamente. Me ha tocado hacer testeos en los cuales los usuarios son incapaces de realizar las tareas encomendadas y al final los he escuchado decir, como conclusión de la actividad, que “el sitio es bueno”, funciona correctamente y les gusta. Probablemente al dueño de una empresa que promueve transacciones en línea le da lo mismo que sus usuarios encuentren fascinante el sitio si son incapaces de concretar las compras.

Otro ejemplo: organismos públicos que se jactan de tener encuestas de satisfacción que posicionan a sus sitios como altamente usables. Lógicamente la evaluación de los usuarios es buena. Si su único punto de comparación es un trámite presencial burocrático que pude tardar horas y hasta días, una transacción en línea que les demande 40 minutos de su tiempo es tomado como una bendición. En estos casos la autocomplacencia de la autoridad -que, por cierto, habitualmente no tiene competencia en su rubro- es la gran barrera que impide mejoras. La metodología de análisis no se hace cargo de todas las variables involucradas y se sacan conclusiones muy convenientes, pero con poca altura de miras (al respecto recomiendo leer el post “La modernización es un proceso permanente”, de E-Gobierno, en el cual queda de manifiesto cómo la autocomplacencia es enemiga de la modernización).

Ok, el sitio es usable ¿Y?

Superado el caso anterior, un problema habitual de los análisis de las grandes empresas es que creen que con tener un sitio usable es suficiente para que éste les reporte los beneficios que esperan. No es así. La usabilidad es una condición que por sí sola no sirve de nada. Más importante y anterior a la usabilidad es la perspectiva estratégica.

Me ha tocado ver estudios de usabilidad basados en tareas que no son las críticas para el éxito del negocio. Primero debo definir qué espero de mi sitio. Sólo una vez que lo tenga claro puedo ejecutar las pruebas de usabilidad. Si quiero vender computadores en línea, las pruebas de usabilidad deben considerar todas las tareas necesarias para comprar un computador y no, por ejemplo, sólo las necesarias para elegir bien un computador, porque con esos datos el usuario podría imprimir una cotización e ir a comprar presencialmente a la tienda de la competencia.

La usabilidad -también la accesibilidad- son condiciones mínimas para estar en la red. Pero ya pasó la época en la cual marcaban la diferencia. Nadie puede jactarse de que su sitio es 100% accesible y usable y que sólo con eso logrará sus objetivos. Sería como decir: “los textos de mi sitio no tiene faltas de ortografía”. Por supuesto que no deben tenerlas. Pero nadie puede esperar obtener felicitaciones por eso.

Benchmarking mal enfocado

El benchmarking o estudio de comparables es una técnica de análisis de la cual pueden obtenerse conclusiones valiosísimas para mejorar un sitio web. Consiste en mirar qué hace la competencia (o productos parecidos) para extraer buenas prácticas e identificar áreas de oportunidad.

He visto estudios de este tipo que tienen algunos de los siguientes problemas:

• No tienen un norte claro. Antes de hacer un benchmark es necesario saber muy claramente qué queremos lograr con nuestro sitio. Sólo así es posible discernir y enfocarse en las cosas importantes del análisis. Hay demasiados aspectos de un sitio que pueden ser estudiados. Antes que todo es necesario enfocar bien los esfuerzos. Muchos estudios abarcan tanto, sin jerarquizar, que terminan generando más interrogantes que certezas.
• Se enfocan a la comparación entre elementos más que a extraer enseñanzas provechosas. Lo importante de un benchmark no es saber cuál sitio es el mejor, como si se tratase de un ranking; el ranking es secundario, lo relevante es sacar de cada uno la conclusión que más sirva a los propósitos del proyecto.

Mejorar las competencias

He comprobado que el origen de estos problemas está casi siempre en las competencias de quienes finalmente toman las decisiones en relación con los sitios web de las empresas. Generalmente se perfilan hacia dos extremos que les impiden dar con las resoluciones acertadas:

• Son muy técnicos, pero les falta la perspectiva de negocios.
• Tienen clara la perspectiva de negocios, pero ignoran completamente los códigos del medio.

Las destrezas para desempeñarse con soltura en un medio en pleno proceso de maduración no pueden ser adquiridas de la noche a la mañana. Pero lo que sí se puede pedir es al menos interés en ver qué está pasando en el mundo en estas materias y no cerrarse sólo a viejas fórmulas que no siempre funcionan cuando se trata de la web.

Ningún sitio web, por genial, usable y accesible que sea, puede tener éxito si no está inserto en la lógica global de atención a clientes de las grandes empresas.

Los clientes que hacen absolutamente todo en línea son minoría. Lo que suele ocurrir es una mezcla. Dependiendo del contexto y tipo de tarea, a veces se escoge el canal presencial, telefónico o web. De hecho hay muchas necesidades que no pueden ser resueltas íntegramente en un canal. Eso no es un problema mientras el proceso sea fluido y lógico, sin trabas burocráticas.

Los medios de comunicación no se anulan, se complementan. Quien vaticinó la muerte del cine con la llegada de la televisión todavía debe estar dando explicaciones a los inversionistas que le creyeron… Y a sus nietos cuando le exigieron ir a ver Los Simpson al cine, en circunstancias que inexplicablemente para él, los ven todos los días en la tele, los juegan en sus Play Station y los leen en sus historietas.

Llegará el día en el cual se hará casi todo por un solo canal multimedia vía Internet -es inevitable, es lo más barato y rápido, desde el punto de vista de la empresa y del usuario- pero mientras eso no ocurra, no se puede concebir una estrategia de atención a clientes en la cual el sitio web no se apoye completamente en los otros canales de comunicación.

Pasa mucho que cuando una empresa cree tener un buen sitio web, hace la trampa de “esconder” el número de call center y las direcciones físicas. “Claro -pensarán- para que el usuario haga todo en línea”. Error, el cliente siempre tiene la razón. Dejémoslo a él decidir cuál es el canal que más le acomoda. Si el sitio web es realmente sólido, usable y enfocado a la satisfacción de las necesidades críticas de los usuarios, el tránsito hacia su utilización masiva y permanente será natural.

El proceso antes descrito es impensable si los canales telefónico y presencial no están 100% alineados con la estrategia global de tránsito hacia la autoatención en línea. Y ojo -porque suele ser el temor de quienes tienen a su cargo los call centers-, el tema no es que desaparezca la atención telefónica, sino reformularla para que se ocupe de objetivos de negocios y no de resolver “cachos” y problemas domésticos de los usuarios. De nuevo, los medios no se anulan ni se reemplazan, se complementan.

Para tener un buen sitio web, desde el punto de vista estratégico, no basta con el propio sitio; parte del trabajo es insertarlo en la política de atención global al cliente. Si un solo ejecutivo de atención presencial o telefónica no está enterado al detalle de todo lo que se puede y no se puede hacer en el sitio web de la empresa para la cual él trabaja, estamos en presencia de un bache en el camino. ¿Cuántos baches ponen todos los días a su propia estrategia las grandes empresas?

El arquitecto de información español Daniel Torres Burriel acaba de publicar en su blog una traducción de un artículo de Christina Laun, que da cuenta de 23 lecciones extraídas de la aplicación de eyetracking en diversos proyectos, como Eyetrack III.

Estas conclusiones son muy parecidas a lo que habitualmente se concluye aplicando otras técnicas más baratas de testeo con usuarios -como la observación y análisis de navegación espontánea y navegación dirigida hacia objetivos, ambas grabadas en pantalla y a la vez dejando un registro de las expresiones del usuario- y, desde mi punto de vista, lo más importante es que validan tanto al eyetracking como a estas otras técnicas, dado que los resultados son sumamente consistentes. Extraigo 9 de las 23 lecciones que, considero a estas alturas, están en la categoría de indiscutibles:

1. El texto atrae más la atención que las imágenes.
2. Inicialmente, el ojo fija su atención en la parte superior izquierda de la pantalla.
4. Los usuarios ignoran los banners (ojo con esta lección y la primera, gerentes de marketing que aún se obstinan en llevar a la web campañas audiovisuales propias de la TV o el cine).
6. Los usuarios se fijan más en los números escritos con números que con texto (ojo, periodistas de medios tradicionales escritos, cuando llevan los manuales de estilo de sus periódicos o revistas a la web).
9. Los usuarios escanean pequeñas porciones de la página (un argumento más contra las homes “todopoderosas”).
13. La publicidad situada junto al mejor contenido es la que se visualiza más a menudo (claro, la publicidad contextual, como la que realiza Amazon, es la más efectiva).
16. Las imágenes con caras son las que atraen más fijación de la mirada.
17. Los titulares deben permanecer limpios, claros e impolutos.
22. El espacio en blanco es nuestro amigo.

Ver el listado completo de lecciones del eyetracking en el blog de Daniel Torres Burriel.